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¿CÓMO SER LÍDER CUANDO NO SE ES JEFE?
Liderazgo. El punto de partida es el liderazgo. Necesitamos saber con
precisión qué es el liderazgo. Esta pregunta se la han hecho
investigadores y teóricos del liderazgo, hasta el momento no hay una
definición que todos compartan, y estoy muy seguro que jamás existirá.
El fenómeno del liderazgo es tan complejo que no podemos definirlo con
precisión.
Entonces, teniendo una aproximación más general y menos precisa podemos
definir al liderazgo como la capacidad de influencia que tiene un sujeto
sobre un conjunto de personas. Relación del líder con el Poder.
Relación entre el Liderazgo y el Poder.
En este punto, es frecuente que las personas más entusiastas estén dándole
vueltas a estas definición en sus mentes, y el concepto frecuente que se
nos asoma es el de El Poder.
1. ¿Cuál es la relación entre Poder y Liderazgo?
2. ¿Toda persona que tiene poder es líder?
3. ¿Todo líder tiene poder?
4. ¿Hay liderazgo sin poder?
5. ¿El poder esta en el líder o en las personas que lo siguen?
Los reto a realizar un ejercicio para clarificar la relación entre poder y
liderazgo, para ello les pido que usen la hoja titulada “Relación entre el
Liderazgo y el Poder”.
Sea cual fuera el énfasis que cada uno de ustedes quiera hacer con
respecto a la relación entre liderazgo y poder, hay algo cierto: no
necesitamos tener poder para desarrollar nuestro liderazgo.
Vender un sueño o apelar a los intereses personales.
Antes de entrar al tema central, quisiera reflexionar sobre uno de los
principales enfoques sobre el liderazgo.
Ser un verdadero líder significa tener las condiciones para vender un
sueño, una idea de un futuro diferente a la realidad a un conjunto de
personas; o por el contrario, tener las habilidades para contactarnos con
las motivaciones de las personas para poder entusiasmarlos y llevarlos
hacia un objetivo que nosotros creemos es importante.
Ambas habilidades son necesarias, poder entusiasmar y poder tocar las
motivaciones personales mediante nuestras habilidades de comunicación e
interrelación.
De hecho, la reflexión con respecto al poder se puede complejizar mucho si
consideramos estos dos aspectos como opuestos, o al menos, diferentes.
Para terminar esta parte quisiera pedirles que piensen en 3 personas que
ustedes consideres que son líderes para ustedes. Piensen por qué los
consideran líderes.
Esta reflexión basada en nuestra experiencia concreta nos ayudará a tener
una visión más compleja, tal como lo es el fenómeno del liderazgo.
Liderar sin ser Jefes.
La visión que quiero transmitirles es que no necesitamos tener poder para
ser líderes; es más, en nuestro medio tener poder generalmente es un
obstáculo para desarrollar el liderazgo (aunque esto podía ser tema de
otro artículo)
Por ello proponemos un enfoque más pragmático, es decir, identificar
concretamente las conductas que practican los líderes.
De todas las conductas posibles, hemos priorizado 5:
1. Ayudar a establecer objetivos.
2. Pensar sistemáticamente.
3. Promover el aprendizaje en equipo.
4. Involucrar a otros.
5. Dar retroalimentación.
1. Ayudar a establecer los objetivos.
Esta es una de las principales características de los líderes. El
establecimiento de objetivos se basa no solo en fijar metas, también
requiere de clarificar estos objetivos.
Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar nuestro servicio.
El proceso de clarificación nace con preguntas: ¿mejorar en qué?, ¿para
qué?, ¿quién lo hará?, ¿con qué recursos?, ¿cuándo esperamos tener estos
resultados?... y muchas veces estas preguntas nos llevan a replantear los
objetivos, y por ende, a plantear nuevos objetivos.
Si tenemos pocas oportunidades para interactuar, no ataquemos con miles de
preguntas, debemos de encontrar un número pequeño de preguntas pero que
obligan a iluminar estos objetivos.
2. Pensar sistemáticamente.
Algunas veces tener un puesto de subordinación a una de las principales
autoridades en una organización nos da la ventaja de poder ver con más
amplitud los problemas.
Sin lugar a dudas, no es igual la presión que recibimos si tuviéramos
algún pariente cercano enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo.
No tener las presiones de decidir rápidamente constituye una ventaja que
tenemos que capitalizar.
Debemos de tratar de ver las consecuencias que no están próximas en el
tiempo y en el espacio.
Normalmente quiénes trabajan con mucha presión ponen mucha atención en las
consecuencias inmediatas pero dejan de ver las consecuencias futuras.
“Las soluciones de hoy son el nacimiento de los problemas del futuro”
El enfoque sistémico, que es de lo que estamos hablando, parte del
supuesto que todo tiene una función.
Muchas veces una determinada persona en un puesto no cumpla la función
para la cual fue contratada, su verdadera función es brindar información o
satisfacer determinada necesidad de quién lo nombro.
Una herramienta que tiene este enfoque es la pregunta negativa ¿Qué
podemos hacer para que este problema vaya peor?
La respuesta nos ayuda a saber qué no tenemos que hacer, y hacer algo en
el sentido totalmente contrario.
Para terminar este punto, quisiera recomendarles la lectura del libro
La Quinta Disciplina de Peter Senge, lo vengo utilizando en el curso que
dicto en la universidad desde hace varios años y cada vez lo encuentro más
valioso.
3. Promover el aprendizaje en equipo.
Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos.
La primera basándonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar
el flujo de la información (esta es una crítica directa a una práctica
bastante difundida que es centralizar la información y filtrar el acceso.
Supuestamente, esto nos ayuda a tener poder, pero paradójicamente si
estamos en esta charla es por que Poder no tenemos y lo que queremos
desarrollar es nuestro liderazgo.
Promover la información de las consecuencias inmediatas de las acciones
permite que muchos sujetos experimenten y conozcan por tanto, sus aciertos
y sus errores.
Pero tal como lo sugerimos más arriba, aprender de la experiencia es algo
que tiene límites.
Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es
suficiente hacer fluir información ¿Entonces qué podemos hacer?
Una buena posibilidad, es explorar el futuro, esto lo hacemos mediante
preguntas, y mediante la reflexión y la discusión.
Es decir, debemos de ayudar a una reflexión con nuestras preguntas y las
preguntas de otras personas, la idea es convertirnos en un portal de
información.
Es muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer
fluir las preguntas y las reflexiones, y promocionar a las personas que
están preocupadas por este porvenir de mediano a largo plazo.
4. Involucrar a otros.
Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que
contribuyan a un objetivo común.
El hecho de involucrar a otros fundamental para ser líderes.
Una clave para tener éxito en esta labor es conocer los intereses de los
demás.
En este aspecto como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da
la oportunidad de tener conversaciones informales, más amplias que les
pueden ayudar a indagar sobre los intereses de las personas.
Además es una excelente oportunidad para desarrollar relaciones más
amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas oportunidades
de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.
Uno de los enfoques actuales de la administración enfatiza la gerencia del
conocimiento, este conocimiento finalmente no esta en los libros o en las
computadoras, esta en las personas.
Y conocer mejor a las personas es un elemento que nos da poder,
curiosamente este poder crece cuando lo compartimos, y sucede exactamente
lo inverso, en la medida en que no compartimos este conocimiento el poder
simplemente no se evidencia.
5. Retroalimentar.
Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar
necesitamos conocer más de cerca información y resultados que muchas veces
no tenemos como asistentes.
Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de
segundo nivel.
Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo de
nuestro liderazgo es real, es saber si estamos en condiciones de
retroalimentar a las personas.
Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden
hacer significa que han logrado desarrollar su liderazgo a un nivel
avanzado.
La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las
personas, y para ayudar a qué adecuarse cuando las decisiones de las
personas no han sido las más adecuadas.
Una buena fuente de retroalimentación, en una persona saludable, es
altamente valorada.
De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de una
relación más profunda y humana, donde la persona, en base a la confianza
que se generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra
calidad de información: sentimientos y expectativas.
Lo que les quiero decir es que este tipo de prácticas nos ayudan a tener
mejores relaciones, y por tanto, a ser más felices en la vida.
Dr. Dervy Jiménez Silva
-Universidad de La Habana.
Pág. Web. www.dervyjimenez.com
lideresarrobadervyjimenez.com
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/como-ser-lider-cuando-no-se-es-jefe.htm
LECCIONES DE INNOVACIÓN
El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de
innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad empresarial, unos
apuntamos al avance de la tecnología, otros dirigimos la atención sobre
las ayudas que la Administración ofrece a las iniciativas de investigación
(I+D+I), hay asimismo quienes imaginamos a los profesionales generando
nuevas ideas para impactar en el mercado con ventaja competitiva..., y
también hay desde luego quienes visualizamos las propias novedades vividas
en nuestro tiempo. Los ya maduros y al margen de la andadura profesional,
hemos asistido a la llegada de los electrodomésticos, la compra con
carrito, el pago con tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los
ordenadores personales, los teléfonos móviles...
Este articulista recuerda su infancia sin televisión ni calefacción, su
veraniega tarea diaria de ir a comprar la barra de hielo que debía
introducirse en la nevera, las camas con sommier y colchón de lana, los
camiones que arrancaban a golpe de manivela, el impacto de la penicilina y
las vacunas, la llegada del gas butano, la de los grandes ordenadores...
En verdad se funden los conceptos de novedad valiosa y progreso, y al
respecto las cosas parecen ir más rápido cada día, consecuencia de la
globalización, de la “sociedad de la información”, del creciente flujo y
valor del conocimiento, y de la facilidad para comunicarse.
En la empresa, la innovación ha de apuntar, sí, a los procesos operativos,
pero también y desde luego a los productos y servicios ofrecidos tras el
inexcusable objetivo de incorporar al mercado novedades valiosas y
atractivas. Estas novedades surgen a veces fruto de orquestados esfuerzos
de investigación y desarrollo (I+D), pero también pueden tener su origen
en el pensamiento penetrante, crítico, conectivo y creativo de algún
individuo perspicaz; en el salto cuántico que puede suponer una idea
certera, impulsada o no por alguna subvención o motivación extrínseca.
En 1997, leíamos en la revista Fortune: “La innovación es la
característica singular que engrandece a las mejores compañías. Las
compañías que saben cómo innovar no necesariamente invierten grandes sumas
en investigación y desarrollo; en vez de ello, cultivan un nuevo estilo
corporativo de conducta que admite nuevas ideas, cambios, riesgos e
incluso errores”. Diez años después, el mensaje parece seguir vigente: los
resultados pueden mostrarse espectaculares cuando nos dedicamos a pensar
con penetración y esmero, y desplegamos conexiones y abstracciones
valiosas.
Incluso cuando hablamos de innovaciones aparecidas como fruto de la
casualidad —el velcro, el teflón, los rayos X, la penicilina, la aspirina,
el Walkman, el caucho vulcanizado, el fonendoscopio, el horno de
microondas y algunos edulcorantes, entre otros muchos ejemplos—, resulta
evidente que se necesitó una mente sagaz e intuitiva que advirtiera las
implicaciones, las posibilidades, las aplicaciones.
Hay, sí, historias especialmente significativas; experiencias interesantes
que apuntan al elemento clave de la economía del conocimiento: la
innovación. A menudo los medios económicos destacan nuestro suspenso en
esta asignatura, pero, contando con la voluntad de hacerlo, ¿podemos
aprender a innovar? Pensará el lector que primero tendríamos que aprender
a aprender; que, antes de añadir novedad, habríamos de conocer bien lo ya
existente... Pero sí: en busca del aprobado en esta asignatura, también
podemos aprender a innovar, e incluso hacerlo de forma grata y efectiva,
por ejemplo mediante el estudio de casos reales y aleccionadores.
¿Han analizado los perfiles de las personas más creativas? ¿Qué les
parece, por ejemplo, la capacidad de abstracción que desplegó Genrich
Altshuller en el conocido método TRIZ de solución creativa de problemas?
¿Recuerdan cómo descubrió Loewi el primer neurotransmisor, la
acetilcolina, o cómo surgieron, por ejemplo, las vacunas? ¿Son ustedes
conscientes del papel de la intuición, a veces también en forma de sueños
reveladores, en numerosos avances técnicos y científicos? ¿Quién y cómo
estableció la trayectoria elíptica de los planetas en torno al Sol? ¿Qué
fuerza lleva a los científicos a elegir la hipótesis acertada?
En la gestión empresarial y como referencia, se utilizan casos de acierto
(como el del Walkman de Sony) y desacierto (como el de la New Coke, de
Coca Cola) de los que podemos aprender todos. En efecto, en la emergente
economía del saber y el innovar, deberíamos tal vez dirigir más
específicamente la búsqueda de referencias, ejemplos y casos
aleccionadores hacia lo relacionado —“Lecciones de innovación”, hemos
titulado estas páginas— con el avance del conocimiento en cada campo
técnico y científico, es decir, hacia lo más unido a la inexcusable
innovación en procesos, productos y servicios, en beneficio de la
competitividad.
La narración de historias
Tendríamos que seleccionar con cuidado las referencias a analizar, y
obtener de ellas todo el provecho posible. Nos gustaba, de niños, que nos
contaran cuentos, y la escucha nos resultaba una actividad autotélica: no
nos sentíamos obligados a aprender de modo consciente, pero nos
divertíamos. Yo recuerdo todavía las historias que, en verano, nos contaba
(hace casi 50 años) el religioso salesiano Antonio Sánchez Romo en el
colegio de María Auxiliadora de Madrid. Ahora, adultos ya y profesionales
obligados a aprender continuamente, podemos concentrar nuestra atención en
un relato idóneo, pero necesitamos extraer conclusiones valiosas que
nutran nuestro desarrollo y nos iluminen en el desempeño profesional.
Sin descartar el “entretenimiento oral para públicos selectos”, que así
identifica su negocio una de las agencias de oradores y conferenciantes,
yo hablaría asimismo de la necesidad de “adiestramiento oral para todos
los públicos (interesados)”, y desde luego para “aprendedores
permanentes”, que es lo que somos todos nosotros en la economía actual. La
enseñanza acroamática es potente como método, pero el aprendizaje se
extrae del contenido y, para éste, el método no parece mucho más que un
soporte enriquecedor.
Por supuesto, al desplegar una experiencia aleccionadora, el storyteller
puede, consciente o inconscientemente, reformular o sintetizar los hechos
de modo que encajen mejor en el propósito perseguido; pero, si éste es
recto y no espurio, la enseñanza se robustece. Más si, en un escenario
idóneo (un seminario o workshop), el docente utiliza técnicas mayéuticas
facilitadoras del aprendizaje.
Desde el plano discente, el del aprendedor permanente —lifelong learner—,
creo que, al analizar historias curiosas y valiosas, todos hemos de
hacerlo penetrando en los detalles más significativos y aleccionadores.
Entre otros propósitos, por un lado podemos identificar las facultades y
fortalezas que caracterizan al innovador en cada escenario profesional, y
enfocar quizá mejor nuestros esfuerzos de desarrollo; y por otro lado,
podemos tomar conciencia de cómo se relacionan o conectan los campos del
saber, de cómo la experimentación acaba generando resultados, de cómo a
menudo se han de vencer resistencias y se precisan idóneos apoyos,
etcétera.
Algunas historias
Les traigo algunas historias. No se trata de una muestra neutra sino
dotada de propósito, pero con buenas intenciones: la de recuperar un
significado intrínseco para el concepto de innovación, la de destacar los
rasgos más característicos del innovador, y la de señalar otros
considerandos oportunos. Les traigo, sí, algunas historias muy
sintetizadas, a las que he adherido conclusiones propias que someto a su
aquiescencia o reformulación: hagan sus propias lecturas. En los primeros
casos, observaremos empresarios innovadores, y ciertamente ha de
reconocerse la grandeza de los individuos emprendedores; pero después
veremos también que la iniciativa o hallazgo puede surgir de un
profesional experto en el desempeño de sus tareas, e incluso en tiempo de
ocio. Y también recordaremos algún desacierto o fracaso en la iniciativa
innovadora, incluyendo un caso español.
Las hamburgueserías McDonald´s
Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras a un singular
restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez: el de los hermanos
Dick y Mac McDonald en San Bernardino (California). “Si hubiera muchos
restaurantes como este —pensó él—, vendería muchísimas batidoras”. Y
pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de las
franquicias: llegó a un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un
restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio
funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes McDonald´s, sin
embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac —éstos parecían frenar la
expansión de la cadena— acabaron siendo constantes.
Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc pagó —se
endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de dólares. Sin duda Dick y
Mac habían sido innovadores, pero pareció faltarles la saludable ambición
empresarial de que sí disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este
legendario empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz
interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y asesores;
pero él estaba desde luego irrefrenablemente convencido, y dispuesto a
llevar adelante su visión. La hamburguesa McDonald´s “mil millones” (el
billion americano) llegó muy pronto: en 1963.
Enseñanzas:
• Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.
• A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y es el
primero en apostar íntima y fuertemente por ella.
• Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición
genuina.
• El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad valiosa.
Hay en verdad sólidas expectativas escondidas en los clientes o
consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su dimensión, ni estamos
dispuestos a correr demasiados riesgos. En el siguiente ejemplo insistiré
en esto, pero de este caso añadiría que la sólida convicción de Ray Kroc
nos recuerda la igualmente tenaz e intuitiva de los científicos empeñados
en seguir una determinada dirección en sus investigaciones.
El Walkman de Sony
El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador y la
intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos
de Sony. Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño
tamaño para periodistas (el “Pressman”), intentaron hacerla estereofónica;
al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato
para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor
portátil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los
ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el
prototipo en el laboratorio para escuchar música.
Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a la marcha de las cosas,
lo escuchó casualmente e imaginó enseguida a jóvenes caminando o en
bicicleta, escuchando música con el nuevo reproductor y sin molestar a
nadie; así lo expuso a Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste
decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables y el escepticismo
de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000
unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez años después, se
habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanzó la cifra de 100
millones; en 1995, la de 150 millones... Ibuka estaba muy seguro de que se
vendería: lo que seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.
Enseñanzas:
• La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos los
individuos por igual.
• Ciertamente, la casualidad parece estar detrás de no pocas innovaciones.
• El innovador ha de contar con poder o apoyo para materializar su
convicción.
• El mercado es en verdad receptivo a la novedad útil; es agradecido y aun
entusiasta.
El lector puede extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si se
interesa por la historia completa; pero el hecho es que el legendario
Ibuka es recordado, entre otras poderosas razones, por su peculiar
intuición para los negocios. No perseguía ganar dinero como fin, sino como
consecuencia; como efecto de haber puesto en el mercado productos
atractivos para sus clientes.
El pegamento SuperGlue
Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda Guerra
Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran transparencia para
rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó por pegajoso. Años
después, en 1951 y trabajando con su colega Fred Joyner, dio de nuevo con
esta sustancia mientras buscaba una alternativa a los cristales de las
cabinas de los aviones. Entonces, al disponer una película de
cianoacrilato entre dos prismas de un refractómetro, observaron con cierta
compunción que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato
del laboratorio...
Pero no tardaron en darse cuenta también de que habían topado con un
adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de cianoacrilato,
como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó a usarse en Vietnam,
con gran eficacia, para cerrar heridas de los combatientes (aunque
producía irritaciones en la piel). No había entonces una explicación
técnica del fenómeno adhesivo, pero la eficacia de este polímero era bien
visible.
Enseñanzas:
• Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos, podría resultar de
utilidad a otros propósitos.
• Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez sea porque tiene algo que
decirnos.
• Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque no se persiga un
fin específico.
• Los campos del saber de los diferentes sectores de actividad se tocan o
solapan.
Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las visualizamos en un caso
concreto, y este del cianoacrilato resulta revelador. Hemos de ampliar
nuestros horizontes y advertir conexiones —en este caso la de la óptica,
la industria de pegamentos y la práctica sanitaria— a veces escondidas. En
el siguiente ejemplo veremos que los fenómenos son tenaces, y alguien, con
suficiente sagacidad, acaba detectando alguna conexión valiosa.
El horno de microondas
En 1946, un técnico autodidacto de la compañía Raytheon, Percy Spencer,
participaba en unas pruebas con un generador de ondas de alta frecuencia
(magnetrón), cuando observó que se le derretía una chocolatina que llevaba
en el bolsillo de su bata; para confirmar que se trataba de un efecto de
las ondas, colocó unos granos de maíz en el área radiada y efectivamente
surgieron las palomitas. Se cuenta que experimentó igualmente con un
huevo, que estalló fruto de calor generado en su interior. Al parecer,
otros ingenieros habían detectado la generación de calor sin pensar en
posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la curiosidad, la perspectiva, la
intuición suficiente para relacionar el hecho con el guiso de alimentos.
Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamaño y elevado coste, en los
años 70 ya se vendían unidades para uso doméstico. No es que tuvieran
mucho éxito al principio, pero el concepto de cocinado rápido había
nacido, y resultaría irreversible a pesar de las sospechas sobre efectos
nocivos (cancerígenos) de las radiaciones. Ciertamente puede hablarse de
casualidad pensando en la chocolatina de Spencer, pero a la vez de la
sólida y repentina convicción de éste: aquello podía y debía aplicarse en
la cocina.
Enseñanzas:
• El autodidactismo parece hacer milagros: seguramente porque implica
tesón, voluntad de aprender.
• Puede que el avance tecnológico esconda muchas otras sorpresas y que se
nos estén escapando.
• Cabe insistir en la conexión entre los campos (en este caso, las
microondas y el guiso de alimentos).
• Hay en verdad individuos sagaces que visualizan enseguida las
aplicaciones de sus descubrimientos.
Hemos de valorar estas enseñanzas en todo su significado y temo, por
ejemplo, que ser autodidacto parezca una excepción; también que las
empresas no estén catalizando la serendipidad (sagacidad ante
significativos hechos casuales) de sus trabajadores, a veces reducidos a
empleados sumisos y sofocada su iniciativa.
El velcro
Parece que, en los primeros años 40, el ingeniero eléctrico suizo George
de Mestral (1907-1990) solía pasear con su perro por los montes próximos a
Lausanne, y volvía con las flores del cardo alpino fuertemente adheridas a
sus pantalones y al pelo de su perro: una experiencia a la que
probablemente no somos ajenos. Resultaba laborioso desenganchar las
florecillas, y Mestral acabó llevando algunas al microscopio: quería saber
más al respecto. De este modo observó pequeños ganchos que actuaban a modo
de garfios, y pensó que aquello podía tener múltiples aplicaciones.
Pasó algún tiempo de estudio y pruebas hasta que, ya en los años 50,
patentó el sistema de cierre Velcro (el nombre se formó de velour +
crochet), que constaba de las dos tiras que conocemos: una con bucles y
otra con ganchos. Y todavía pasarían más años hasta lograr una sólida
comercialización del producto, que pronto encontró aplicaciones en
diferentes campos: la industria textil, el calzado, la tapicería, la
decoración… Los astronautas se han beneficiado igualmente del invento.
Enseñanzas:
• El pensamiento penetrante, conectivo y creativo no se limita a la
disciplina que uno abordó en la universidad.
• A veces se ha de desplegar buena dosis de perseverancia o tenacidad,
para la que se precisa plena confianza en el proyecto correspondiente.
• La naturaleza se nos ofrece como fuente de inspiración para encontrar
soluciones valiosas.
• A veces, para pensar mejor, para ser más receptivo y agudo, hay que
salir a pasear.
Cincuenta años después, los productos Velcro se fabrican en Estados
Unidos, China, Canadá, Australia, México y diferentes países europeos,
incluida España (en Argentona, Barcelona) y a todos nosotros resultan
familiares; pero en verdad hubo que contar con una mente idónea, como la
de George de Mestral.
Los neurotransmisores
Próximo el amanecer en una noche de primavera de 1921, el fisiólogo alemán
Otto Loewi (1873-1961) se despertó alterado de un sueño, con una
revelación intuitiva que apuntó en un papel; luego volvió a dormirse, pero
por la mañana fue incapaz de descifrar lo que había escrito y pasó todo el
día inquieto, intentándolo. A la noche siguiente se despertó a eso de las
3 con la respuesta, y de inmediato Loewi abandonó la cama para dirigirse
rápidamente a su laboratorio y realizar un curioso experimento.
Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del corazón de una rana,
conectado éste mediante un fluido salino al corazón de otra; al hacerlo,
comprobó que el efecto producido en el primer corazón (lentificación de
los latidos) se reproducía poco después en el otro, es decir, que el
impulso nervioso se transmitía por el fluido mediante una sustancia
química, a la que entonces denominó “vagusstoff” (identificada en 1926
como acetilcolina, primer neurotransmisor conocido).
Enseñanzas:
• Concentrados en un problema, antes o después la intuición lanza un
mensaje revelador a la conciencia.
• Los mensajes intuitivos son a veces cifrados, incompletos, fugaces, y la
razón consciente ha de estar atenta y hacer su trabajo.
• Las iniciativas que la razón desestimaría encuentran, sin embargo, cauce
en el inconsciente durante la incubación intuitiva.
• A veces, los sueños son significativos.
Seguramente todos nosotros estamos lejos del empeño científico de este
premio Nobel (1936), pero sí que podemos concentrarnos en problemas, retos
y desafíos, y recibir ayuda de la intuición, que puede presentarse en
cualquier momento de la noche o el día.
La vacuna de Jenner
El médico inglés Edward Jenner escuchó (siglo XVIII) decir a una lechera
que no cogería la viruela porque ya había tenido la de las vacas (en
efecto, aquí la coincidencia ya había sido detectada por el pueblo). Él se
dedicó a investigar al respecto, hasta dar por cierto que las personas
contaminadas por la cow pox al ordeñar las vacas, no contraían luego la
viruela: una enfermedad ésta que por entonces acababa con millones de
personas cada año. Sin duda el camino de este médico pudo ser muy
distinto, de no haber escuchado a aquella lechera.
El 14 de mayo de 1796, un niño fue inoculado por Jenner con una secreción
recogida de la herida que, en una mano, tenía una mujer contaminada; la
infección correspondiente desapareció en poco tiempo y el muchacho, James
Phipps —ya “vacunado”—, volvió a ser inoculado en julio, ahora con una
muestra de una persona enferma de viruela: James no se contagió. Pese a
las críticas que surgieron del establishment, la vacuna de la viruela se
difundió pronto por Europa y América. Esta experiencia sirvió luego de
referencia a Pasteur y otros investigadores.
Enseñanzas:
• Hay hechos significativos esperando que alguien les dé su significado.
• Algunas personas asumen grandes retos, concentran su atención y logran
sus propósitos.
• Las novedades encaran a menudo grandes obstáculos y resistencias,
incluso del propio establishment.
• Algunas innovaciones disparan otras.
Efectivamente, algunas personas se identifican con su actividad
profesional y le dedican, por decirlo así, su vida; estamos en deuda con
muchas de estas personas, cuya contribución a la sociedad ha sido
realmente trascendental. Pero también cabe insistir en las resistencias
con que a menudo se enfrentan los innovadores, y aquí recordamos también,
por ejemplo, el empeño de la jerarquía católica en defender, en el siglo
XVII, el modelo geocéntrico frente al avance de la astronomía.
La New Coke, de Coca Cola
En los primeros años 80 y tras acertadas campañas de publicidad, Pepsi se
acercaba amenazante a las ventas de Coca Cola, cuyo presidente ejecutivo,
Roberto Goizueta, pareció pensar aquello de que “a grandes males, grandes
remedios”. La New Coke, una nueva fórmula para el famoso refresco, salió
al mercado en abril de 1985 acompañada de gran dosis de orgullo
corporativo: la nueva bebida había derrotado a Pepsi en las pruebas
ciegas. Especialmente llamativa resulta una de las afirmaciones de
Goizueta: “Se trata de la decisión más segura jamás tomada por la
empresa”. Como se sabe, la iniciativa resultó empero todo un fracaso,
aunque la solidez de la compañía permitió encajarlo y superarlo
rápidamente.
En la aparición de este nuevo refresco sobraron argumentos racionales,
pero faltó intuición; todas las pruebas mostraban que la nueva fórmula de
Coca Cola acabaría con la competencia de Pepsi, pero, al parecer, nadie
con suficiente voz pudo advertir que la bebida constituía un intocable
icono para los consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto,
unánime, y pocos meses después la fórmula clásica hubo de salir de nuevo
al mercado, lo que permitió recuperar la posición de sólido liderazgo de
la marca. Cabe ciertamente pensar que, frente a la ansiedad por resolver
el problema y la contundencia de las pruebas realizadas, faltó ese plus de
la inteligencia más profunda: la contribución intuitiva.
Enseñanzas:
• A menudo hacemos inferencias erróneas (en este caso, se dio por cierto
que los consumidores se guiaban sólo por el sabor).
• Las decisiones reactivas han de cuidarse probablemente más que las
proactivas (la obsesión por derrotar a Pepsi, pudo pesar más que otra
cosa).
• La euforia prematura, el exceso de confianza, la complacencia y otras
debilidades no suelen augurar éxitos.
• Conviene dejar espacio a la intuición, darle una oportunidad de
manifestarse, no cerrarle los oídos.
En efecto, se aprende de los éxitos y de los fracasos. Esta historia me
parece especialmente aleccionadora en materia de percepción de realidades
y generación de inferencias, pero también cabría destacar el hecho de que,
al reaccionar contra algo que nos inquieta, podríamos estrechar la
panorámica de nuestra atención. El gobierno de la atención es uno de los
mayores retos al desplegar el dominio de nosotros mismos. Hay que añadir,
desde luego, que Coca Cola es una gran empresa innovadora, que puede
permitirse algún desacierto.
El caso de Fycsa, en España
En el año 2000, una consultora española, Fycsa, apostó con especial
decisión por una modalidad de aprendizaje, el denominado e-learning, que
parecía un avance revolucionario en la formación continua. Sus directivos,
asociados con el empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink,
protagonizaron un “management buy out” para salir del grupo Alcatel y
aprovechar la oportunidad que el e-learning representaba en el sector de
la consultoría de formación. El consejero delegado, José Ignacio Díez,
declaraba en 2001 que en un par de años pasarían, de facturar unos 7
millones de euros, a cuadruplicar las ventas como consecuencia del
crecimiento del e-learning (que parecía venir a sustituir a la tradicional
formación presencial). Las notas de prensa anunciaban una facturación de
30 millones de euros en 2003, la mayor parte en actividades de e-learning.
Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus plataformas de cursos
“on line”, pero los usuarios no parecían mostrarse satisfechos con la
calidad de los cursos ofrecidos —pronto se habló de “aprendizajes poco
significativos”— y el espectacular crecimiento previsto no se materializó.
El grupo Fycsa hubo de reducir su plantilla y en 2002, aunque exhibía
prosperidad, alcanzó 1.600.000 euros de pérdidas (la consultora figuraba
ya presidida por Miguel Canalejo, el mismo que la había vendido dos años
antes, siendo presidente de Alcatel España). En 2003 se alcanzó una
facturación total de 6 millones de euros, apenas la quinta parte de lo que
se había previsto y anunciado por José Ignacio Díez; lo que quedaba de la
compañía fue absorbido un par de años después por otra iniciativa
empresarial (Élogos).
Enseñanzas:
• Más allá de incorporar las novedades que van apareciendo, cada empresa
habría de contribuir activamente a la innovación y tratar de ser “única”.
• La novedad no predice el éxito por sí sola, sino contando con la
satisfacción de los clientes.
• Hay negocios en que los usuarios de los productos y servicios no pagan
por éstos, pero su satisfacción también cuenta.
• El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las novedades
ofrecidas, no parece atraer los éxitos sino quizá espantarlos.
El tema, por cierto, del alarde de logros futuros, sostenidos en cambios e
innovaciones introducidas en la empresa, es interesante y aleccionador, y
recuerdo también (2004) el caso del grupo de Bodegas Vinartis, igualmente
presididas por Miguel Canalejo; pero evitaré la digresión. Habría sí que
distinguir entre, por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas
y, por otro, generarlas y tratar de crear una especie de monopolio
temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.
Comentarios finales
Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar que de
todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de fracasos; e insistir
asimismo en que el campo de la investigación científica resulta
significativo como referencia, si consideramos que la economía del saber y
el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una especie
de microcentro de I+D.
He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los aspectos más
intrínsecos de la innovación, porque temo que ciertos significados se
pueden estar desvirtuando en el lenguaje empresarial, e incluso en el
lenguaje cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o
confundimos la Sociedad de la Información con la Sociedad de la
Informática, el conocimiento con la información, la originalidad con la
creatividad, la innovación con la incorporación del avance técnico e
incluso con los “cambios”, los continentes con los contenidos, las
apariencias con las realidades, los fines con los medios...
Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la
incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación
(TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin dejar de hacerlo por
emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por la creatividad de
trabajadores expertos especialmente identificados con su profesión. En
efecto, además de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios
innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones, hay que
insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento, aprendedores
permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y creativos, pueden hacer
importantes contribuciones en entornos funcionales ad hoc que, lejos de
sofocar u obstaculizar, resulten catalizadores.
Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos trabajadores del
conocimiento (knowledge workers), una variante fundamental que merece
etiqueta específica: los trabajadores del pensamiento (thinking workers).
Se trata de aquellos más específicamente dedicados a innovar; de aquellos
que obtienen mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico,
reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico,
abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi
todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la intuición
genuina que, formando sinérgico tándem con la razón, nutre la
competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro de los
denominados trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o
totalmente, a perseguir con afán la novedad valiosa.
¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al servicio de la
innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda deben ser
dirigidos de modo especial, y al respecto quizá no resulte un acierto
insistir en modelos de liderazgo que más parecen de seguidismo.
Afortunadamente, las empresas más inteligentes saben cómo dirigir a los
profesionales de la economía del saber y el innovar, y evitan
considerarles meros seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en
vez de ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo
valioso para la organización.
José Enebral Fernández
Consultor y storyteller
"Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández,
madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en
formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto
mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la
información y la comunicación. Desde 1997, publica regularmente artículos
en diferentes medios impresos de su país (Capital Humano, Training &
Development Digest, Harvard Deusto, Aedipe, Dirección y Progreso,
Q-Calidad, etc.) y también en algunos portales de la Red".
jenebral1arrobami.madritel.es
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/lecciones-de-innovacion.htm
Es nuestra intención ir
presentado en cada nuevo boletín, publicaciones editadas por nuestros
usuarios. Si quieres aparecer aquí y estudiar las condiciones de
reciprocidad sólo debes dirigirte a soporte@estrategia.info
Tierra
de Franquicias de
ADADLAND.WS...
El mejor
boletín digital de franquicias en La Argentina. |
|
Boletín
de 15 de Septiembre del 2007 |
|
Tierra
de Franquicias
es la publicación digital, de periodicidad mensual a cargo uno de los
gurúes de mayor éxito desde hace seis años en creación de formatos,
explotación de negocios gastronómicos
y su crecimiento expansivo –a través- del formato de franquicias en la
República Argentina. |
-
 |
*Daniel Díaz Berardone*
Director de *Díaz Consulting*
Sede-.Borges 2475 unidad 33 Capital Federal (Argentina)
TEL. (5411) 4832-0708/8465
(10 a 19hs)
|
Cabe aclarar que las franquicias que se presentan en este boletín y que
sirvieron de base para este estudio, no constituyen la totalidad de las
empresas que adoptaron al franchising como sistema de expansión comercial,
ya que éste es un emprendimiento editorial privado y la participación en el
mismo tiene un costo.
Asimismo,
debemos manifestar que esta información es proporcionada por las propias
empresas franquiciantes en Argentina y el contenido de sus fichas técnicas
es auditado por sus editores responsables, quienes generalmente tienen el
mandato de comercialización y venta de cada formato.
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Descripción y presentación de
franquicias del mes |
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 1. Descripción:
Cafetería “Franco, Churros y cia”
Cien años y tres generaciones de churreros nos aportaron los conocimientos
necesarios para abrir las puertas de cada local, abogando por el sabor
inconfundible de las tradiciones nacionales –más arraigadas- .
Desde nuestros inicios, hemos tenido claro cuáles debían ser los
principales pilares de la nueva empresa: por un lado la especialización en
la elaboración de productos artesanales (churros y sándwiches de miga), y
por otro la actualización y modernización del concepto tradicional del
negocio, adaptándose a los cambios ocasionados en los hábitos de consumo
de la población.
Tras alcanzar el éxito y lograr posicionar adecuadamente nuestra
marca, Franco, churros y cia. Elegimos aquellas zonas en las que está
ubicado nuestro mayor movimiento de lunes a viernes, centramos nuestros
esfuerzos en la configuración de un concepto de negocio exitoso, rentable
y fácil de gestionar, sin dejar de lado el arte y sabor de la elaboración
artesanal de sus productos.
Nos diferenciamos por aunar en un mismo negocio tradición, profesionalidad
y modernidad, ofreciendo a nuestros franquiciados un concepto de negocio
especializado y contrastado, en el que los productos artesanales de
calidad, la atención al cliente y los precios competitivos son la
estrella.
Así mismo, contamos con un conjunto de herramientas adecuadamente
definidas que ayudarán al franquiciado a lograr alcanzar el mayor éxito
posible en esta insignia de explotación empresarial, destacando
especialmente los cursos de formación permanente y los manuales
operativos.
Inversión total: 10.000 dólares
Royalty: 5 %
Duración contrato: 5 años
Amortización: 5 meses |
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2. Resto bar. “Lo de
Mauri”
El franquiciado, al que se le ayuda a formar parte de la cadena, mediante
la búsqueda de local, en la obra de adecuación del mismo, en la obtención
de financiación; ayudándole presencialmente antes y después de la
apertura, y realizando posteriormente un seguimiento constante.
- Y los clientes de los establecimientos, a los que le ofrecemos un
servicio rápido, un producto diferenciado y de calidad, un precio muy
asequible y un entorno cálido y acogedor. Consiguiendo así cuadriplicar la
media nacional en cuanto al número de repeticiones de clientes.
Resto “Lo de Mauri” no es una franquicia más, pues desde el inicio
nuestros ideales han sido: honestidad, sinceridad, trabajo arduo, vocación
de servicio, constancia, ambición y perfeccionamiento. Y como resultado,
hemos conseguido para nuestros franquiciados un negocio:
- Que no necesita experiencia previa en el sector ni en otros negocios.
- Que no necesita un gran desembolso ni grandes préstamos, gracias al
acuerdo alcanzado con nuestros proveedores, consiguiendo instalar su local
al costo.
- Que no necesita mucho personal, ni muy especializado.
- Que proporciona mucho tiempo libre al franquiciado.
- Que garantiza altos beneficios con una inversión por debajo de la media.
- Que aporta bienestar, calidad de vida y reconocimiento personal.
- Con una operativa sistematizada y estandarizada.
- Con una gestión simple pero enormemente eficaz.
En definitiva, una apuesta apasionante y reconfortante, que llena de
orgullo y satisfacción al franquiciado.
Por lo tanto, si dispone Vd. de U$S 30.000 y garantías, se identifica con
el perfil, la información que le presentemos cubre sus expectativas y
descubre cuando nos conozca, que somos personas serias, honestas y muy
preparadas, lo mas probable es que en unos meses esté Vd. dirigiendo y
disfrutando, su propio establecimiento.
Un saludo. Quedo a la espera de recibir pronto su E-mail y, si finalmente
no se decide por nosotros, le deseamos lo mejor en su inversión.
Inversión total: 30.000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato: 5 años
Amortización : 12meses |
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3. Radio Axioma:
editorial de audio.
Casi han desaparecido aquellos que antes se llamaba "editores", personas
inmersas en el negocio del libro, por lo general bastante cultas, con
criterios estéticos propios, con quienes un escritor establecía un diálogo
que crecía y se mantenía a lo largo del tiempo.
Esos editores leían a medida que los autores escribían y dedicaban el fin
de semana a corregir textos y discutirlos, acompañando el proceso de
creación.
También ayudaban a los autores a resolver sus apuros económicos, se
ocupaban de entusiasmar a los críticos por anticipado, hablaban con los
libreros, y participaban activamente en la vida literaria y cultural, en
el arte y en la cultura financiera.
Existen hermosos libros de memorias y epistolarios de los grandes editores
argentinos y españoles de los últimos años, en los que se aprende mucho
acerca de todo esto.
El agente literario no sólo se ocupa de los "asuntos de dinero" del autor,
su función es conseguir la mejor editorial para cada escritor y para cada
obra. En mi forma de pensar esta actividad, la mejor editorial no es "la
que más paga", sino la que ofrece un conjunto de alternativas que se deben
evaluar en forma integral.
En nuestro formato, el libro se va editando en audio en vivo con la
participación correctiva del oyente radio parlante, con valores agregados
y adhesiones de personal de target (oyentes) que va transformando, con una
biblioteca de autor, el mercado.
Inversión total : 5000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato : 5 años
Amortización : 2 meses |
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4. Descripción: Agencia
Inmobiliaria Díaz Consulting
El sistema del formato de franquicia de Díaz consulting se centra en la
implantación de Centros de meras agencias inmobiliarias virtuales, de esta
forma el nivel de negocio que abarcan nuestros franquiciados es,
potencialmente, más simple que el de una inmobiliaria tradicional.
El nivel tecnológico utilizado en nuestros Centros de Negocios
Inmobiliarios nos permite ofrecer una calidad de servicio sin precedentes
a nuestros clientes, basándonos en las modernas técnicas de negociación,
difusión y comercialización.
La incorporación de nuestros Asesores Inmobiliarios virtuales,
especializados en nuestros Centros de Negocio, permite ampliar de una
forma importante el ámbito de actuación de nuestros franquiciados
aumentando, así, las oportunidades de éxito.
Los Asesores Inmobiliarios virtuales desarrollan su actividad con una alta
eficacia gracias al planteamiento comercial, estructurado y metódico de
Díaz Consulting, diferenciándose de la competencia y basando sus acciones
en la seriedad, transparencia y profesionalidad.
La formación homologada de éxito –asegurada- a nuestros franquiciados
Inmobiliarios permite una actuación de calidad en las gestiones y aporta
al Centro de Negocio una estructura fiable y duradera dando la máxima
confianza a nuestros clientes.
La existencia de un Código Ético, elaborado por Díaz consulting, al que
somete toda la infraestructura de su Red, garantiza la práctica de la
intermediación inmobiliaria, con más de treinta años de prestigio y
experiencia.
Inversión total : 3000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato : 5 años
Amortización : 2 meses |
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5. Descripción: Melanie
Sorprise.-
Locales chicos -de pocas mesas- mostrador y
delivery pensadas para desayunos, meriendas y cenas, son el resultado de
una receta exclusiva elaborada a base de masa de pan y complementos
selectos de nuestra tierra, servidas recién salidas de la plancha y horno
y presentadas en una importante bandeja, y la gaseosa o café de su agrado
como acompañamiento elegido en su consumición.
Melanie Sorprise está ofreciendo las especialidades de rotación continua
para instalar su nave testigo y comercializar su crecimiento expansivo en
todo el territorio nacional y exportando esta exclusiva receta
mediterránea a países de hispano América.
Las opciones varían entre una pizza de queso y tomate, una hamburguesa, un
milanesa, un súper hot dog y un chorizo de cerdo.
Inversión total : 20.000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato : 5 años
Amortización : 18 meses |
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6. Descripción Casa de
La Nonna.
Casa de la Nonna nace en Junio de 2007, como un micro emprendimiento. En
un principio sólo existía un local ubicado en el barrio de Villa del
Parque, en el cual se realizaba tanto la producción como el despacho de
empanadas. En 1996 se muda la fábrica a una pequeña planta en el barrio de
Villa Devoto. Más adelante, con la apertura de nuevos locales se monta una
importante planta de elaboración ubicada en el barrio de Agronomía. En la
actualidad, contamos con ocho franquicias que se encuentran ubicadas en
diferentes barrios de la Capital Federal.
Nuestra empresa ofrece una oportunidad excelente para ingresar en el
negocio de empanadas con una inversión relativamente baja y recuperar la
inversión en un tiempo razonablemente corto. El sistema de franquicias le
permitirá obtener rápidamente el Know-how del mercado de las empanadas y
formar parte de una cadena con prestigio ya reconocido.
El concepto de Casa de la Nonna es ofrecer un producto artesanal basado en
la alta calidad de sus ingredientes. Contamos con más de cuarenta gustos
de Empanadas Soufflé, Horno y la exclusiva línea Integral, además de
Tartas, Pastelitos y toda la línea de Pizzas que nos distinguen claramente
de la competencia.
El sistema de franquicias ofrece una gran cantidad de ventajas que hacen
que el franquiciado pueda desarrollarse en un mercado competitivo, sin las
cuales sería muy difícil subsistir hoy día. Con la incorporación de cada
integrante la firma adquiere mayor notoriedad y posibilita que la fuerza
de venta sea más grande.
* Orientación sobre la elección de la ubicación del local.
* Estudio de mercado sobre la zona elegida.
* Exclusividad para la explotación de la zona.
* Capacitación del personal.
* Variedad de productos de primera calidad.
* Manuel de Instrucciones.
* Diseño de material de comunicaciones y Publicidad.
Inversión total : 30.000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato : 5 años
Amortización : 18 meses |
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7. Descripción
Choriburger continúa adelante con su plan de crecimiento en todo el país
otorgando cada mes nuevas franquicias.
Con 5 exitosos años de experiencia en el mercado Nacional, (Argentina)
Choriburger se ha transformado en una de las franquicias más buscadas por
los inversores locales, que encuentran en sus propuestas de negocio una
alternativa de moderados niveles de inversión y rápido retorno.
La cadena de locales exclusivos de la marca Choriburger del mercado
argentino de hamburguesas, reafirma el cambio de su imagen tras la
apertura de sus nuevos puntos de venta en Capital Federal y GBA.
Esta insignia ya se ha transformado en el “modelo a imitar”, con la imagen
conceptual establecida que le dará a esta cadena un carácter propio y
distintivo.
Inversión total : 15.000 dólares
Royalty : 5 %
Duración contrato : 5 años
Amortización : 10 meses |
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Como ostentar una buena franquicia:
Lo obvio es tener un negocio rentable pero ¿Qué rentabilidad
busca un comprador? En Argentina, el franquiciado tipo busca un
retorno dentro de los primeros 24 meses
Un buen Programa de Franquicias funcionando en nuestro país se basa
en:
Planeamiento Estratégico; Contrato; Manual de Operaciones; Plan de
Marketing y otorgamientos para la venta específica de la franquicia.
Haber Franquiciado exitosamente durante 2 años o más tiempo y contar
con 5 o más franquiciados en operación.
Esto le va a dar credibilidad ante los prospecting de la Master
Franquicia sobre su conocimiento y capacidad de franquiciar negocios.
Las Franquicias resulta hoy en día una de las herramientas más
poderosas a la hora de lograr la independencia financiera que las
personas buscan por naturaleza.
Los antiguos conceptos del trabajo físico diario, durante ocho o nueve
horas para obtener una paga a cambio, se están reemplazando
vertiginosamente por nuevas formas de generar ingresos que están
basadas en el arma más eficaz que disponemos los seres humanos: la
inteligencia.
También son cada vez más los emprendedores que deciden apostar a este
modelo de negocios. Y el tiempo transcurrido entre la apertura del
primer local propio y la venta de la primera franquicia es cada vez
menor: mientras que en 1980 pasaban ocho años en promedio, en el
último lustro ese plazo bajó a un año.
Además, está creciendo la tendencia de exportar franquicias. Los
principales destinos son Latinoamérica y España. En contrapartida,
varios franquiciantes de Hispano América están analizando el mercado
argentino con la idea de instalarse aquí.
Conclusión:
Muchos inversores y empresarios- llegados a la Argentina-
relacionados con el interés por integrarse al sistema de franquicias
llegan desde España, fundamentalmente por nuestro gran y exitoso
crecimiento en la materia.
Aguardo con interés sus noticias para compartir riquezas –inaugurando
tesoros- cercanos.
Muy atte. Daniel Díaz Berardone
diazconsulting@gmail.com
diaz1560594363@yahoo.com.ar
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